３２歳までにリーダーシップを身につけろ！（ターレス今井の仕事術メタ日記）

私は前職（IT系企業）で、新規事業の立ち上げを8年弱やっていました。
自分がリーダーとして立ち上げたビジネスが億単位のビジネスになり、
社内アワードをもらうこともできました。

そのきっかけは、社内研修でした。
そのときの講師が福島正伸さんです。


私が福島さんに出会ったのは、もう6年も前のこと。
「社内ベンチャー養成講座」でのことです。

朝の9:00に調布まで行って、眠たいなぁと思って、
あくびをしながら研修が始まりましたが、
これが面白いこと、面白いこと。アドレナリンが出まくりでした。

「オレは何でもできる！」とその気になりました。
たった2日でしたが、福島さんに”起業家精神”を叩き込まれたわけです。


その後、私は社内でCRM関連のソリューションの新規事業を立ち上げて、
販売開始1年目で5億円を売り上げるビジネスに成長させることができました。

8年弱、新規事業の立ち上げをやっていましたが、ほとんどすべてが失敗ばかりで、
ようやく最後に花が咲いたプロジェクトでした。
おかげで、社内アワードをもらうことができました。

事業部長などの経営幹部が集まった場所で、
表彰状を受け取ったときは感無量でした。

福島さんのお話を聞いていなければ、
あきらめて、別の部署に行っていたかもしれません。


そして、今は、新規事業の立ち上げやプロジェクトリーダーの育成の
コンサルタントとして独立し、今度は自分が人材を育てる立場になりました。

まだまだ手探りですが、新しい価値を生み出す人間を、
日本の中でたくさん生み出したいと考えています。


私も、入社3年目で福島さんに出会ってその後の人生が変わりました。
みなさんも、ぜひ、お早めに福島さんのお話を聞いてくださればと思います。

不思議なご縁で、今、福島さんの講演を主催させていただいています。
コンサルタント向けと銘打っていますが、5月8日の1回目の講演を聴いて、
これは誰にでも聞いてほしいと思い直しました。

経営者のかた、起業を目指す方など、
これから何かにチャレンジしたい方は、ぜひご参加ください。

起業家としての「あきらめない」精神を体感してもらえたらなぁ、と思います。
本当にお勧めの講演なので、ぜひぜひ、ご参加くださいね。
http://www.carriageway.jp/semi/fukushima_consul.html

※冒頭は、5月8日の講演風景。満席です！

非常にできる社員がいたとして、
「アイツにこのプロジェクトをやってもらおう」
と、リーダーに抜擢することもあると思います。

優秀な彼なら、カンタンにやり遂げてしまうだろうと。

しかし、予想に反して、その彼は今までのパフォーマンスを上げない。
そんなことがよくあります。

それが、雇われリーダーの怪です。



そもそも、リーダーとは引っ張っていく人ですから、
自分がやりたいこと、進みたい方向を持っている人でなければなりません。

プロジェクトは、まずは個人の想いをエネルギーにして、
推進していくのです。

自分がやりたくもないプロジェクトのリーダーにさせることは、リーダーという人間の定義から考えて、おかしい話なのです。


しかし、企業では、プロジェクトは営業が立ち上げて、
その実施は実行部隊の人間ということがよくあります。

どうしても、雇われリーダーは出現するのです。
これは、避けようがないことなのかもしれません。


雇われリーダーは、そのプロジェクトをより良いものにしようとは思いません。
決まったことを、決まったように実行する。ただ、それだけです。

決められた予算、決められたコスト、決められたリソースで、決められたことを終わらせる。

彼らには推進エネルギーがありません。

防御能力だけが優れているのです。



だから、より良い商品、より良い方法を探そうというクリエイティビティは働きません。

お客がプロジェクトの中で新しい物を模索しようとしている場合などには、
「いえ、それはできません」
「契約に含まれていません」
の一点張りです。

そういうプロジェクトの場合は、このスタイルのプロジェクト・マネジメントは向きません。


他の例では、キャリッジウェイ・リーダーズ・アカデミー(CLA)のイベントでも同じことが起こります。

手を上げてリーダーをやったスタッフはバリバリとチームを引っ張りますが、こちらから任命したリーダーの場合、腰が重くて、なかなか動けません。

メンターが「これをしたほうが良い」とアドバイスすると、それだけをします。
そして「やりました」と言います。

ただ、それだけではまだ問題が残ります。

こちらとしては、一を聞いて十を知って欲しいと思っています。すぐに気づいてリーダーが対処することを期待するのですが、これが、ずっと放置されたままになります。

リーダーが、言ったことしかしないのです。

それはそうですよね。
彼らに、プロジェクトが成功した時のビジョンがないのですから。
今の状態がプロジェクトの達成時から逆算して、予定通りなのかイメージが沸かないのです。


ここでの教訓は、雇われリーダーは極力避けると言うことなのですが、では、雇われリーダーであっても、プロジェクトを成功させることができるのか？

次はそれを考えて行きたいと思います。


結論：
リーダーとはやりたいことがあるひと
雇われリーダーはクリエイティビティを発揮しない
雇われリーダーは最低限のマネジメントが必要なプロジェクトに向いている

昨年、「親父たちの星条旗」を観て、
昨日は、ようやく「硫黄島からの手紙」を観ました。

この映画はお勧めです。

特に、リーダーとしてチームをマネジメントする立場の方や、
組織の人間関係で悩んでいる方には参考になることも多いはず。

映画の中では、当時の日本軍の組織力のなさや、
人間性を無視した、建て前だけのマネジメントの無力さが、
ありありと、痛々しく描かれていました。


軍規違反という名目で部下に体罰を与えたり、
簡単に首を刎ねたり、そのくせ自分は上官の指示に従わない。

現場の司令官に状況報告が上がってこず、
作戦を立てようにも立てられない。

大本営発表は真実を伝えず、
国民や戦場の将校にさえ正しい情報が行かない。

勝つことが目的のはずなのに、
陸軍と海軍が協力せず、お互いの面子を保つことが目的になってしまう。

このような中で、多くの兵士が数多く無駄死にしていく。


何のための戦争か？
この本質的な問いを忘れた、その場しのぎの繰り返しが、
多くの悲劇を生んで行ったのでしょう。

これは、会社やプロジェクトという組織をマネジメントする際にも
そのまま当てはまるかもしれません。

「何のために、オレはこんな仕事をしているのか？」
チームメンバーがこのような疑問を抱くようでは、
リーダーとしての役割は果たせていません。

誰もが限られた人生の中の、30年や40年という時間を費やして働きます。
いわば命を懸けて働いているのです。



映画の終盤で、伊原剛志が扮する西中佐は、兵士たちに意味を与えます。

将校にではなく軍規に従ってた兵士は、西中佐には心から従います。

誰が言うでもなく、部隊の一人一人が立ち上がり、
西中佐に敬礼をする場面。
まさにあれがリーダーシップではないでしょうか。


命を懸けるに値する仕事の意味を、チームメンバーに与えられているか？
もう一度、私も確認したいと思います。


※映画をご覧になった方は、この参考文献もお勧めです。
「失敗の本質―日本軍の組織論的研究」（中央公論社）

キャリッジウェイ・リーダーズ・アカデミー(CLA)の打合せで、
このコミュニティはビジネスの最前線のリーダーを生み出すものだ、
という話を説明していました。

すると、ある人から「リーダーって何ですか？」
という質問がありました。

コミュニティの目的にリーダー育成があるのなら、
その定義は明確にしておくべきではないかという指摘です。

これは当然の指摘で、スタッフで「リーダー像」を定義し、
共有していなかったことを反省しました。


では、いったい、リーダーとは何なのでしょうか？
そして、マネージャーとの違いは何なのでしょうか？

私が最も腑に落ちている考えは、
「リーダーとは、皆がワクワクする未来を語る人」
ということです。

あるべき姿を創造性を使って描くことのできる人物。
それがリーダーです。


そして、マネージャーとは、
「自分がヒーローになるのではなく、メンバー一人ひとりをヒーローにする人」
です。

これは何かの本の受け売りですが、最もしっくり来ています。

管理するとか、調整するというのは手段であって、
その目的はチームメンバーをヒーローにすることなのです。

ビジネスの最前線で活躍するのであれば、
この2つの要素はかな備えていなければなりません。

素晴らしい未来を描き、
それに向かう過程でメンバー一人ひとりが自己実現をして、
全員がそれぞれの人生のヒーローになる。

理想的で素晴らしい世界ですね。


リーダーの創造性を強調するため、
私は「創造型リーダー」という言葉を使っています。

マネージャーとしての役割でさえ、
創造性でメンバーをひきつけることで、自然と遂行できてしまうと
考えています。

リーダーの定義は、これからも共有していきたいと思います。

昨日は夕方からお茶の水にある明治大学に行っていました。

キャリッジウェイ・リーダーズ・アカデミーの第三回イベントの打合せを、
リーダーをしてくれているの明治大学の山屋さんとしていました。

当日までの準備をしているわけですが、山屋さん曰く、
「やっぱり、企画をやろうとした原点に常に立ち戻らないと、
プロジェクトを見失いますね」
ということ。

確かに、ちょっとメンバー間の意思疎通が密でなかったり、
責任分担が曖昧で、自分から積極的に動かないという状況が続いていました。

それで、再度このイベントはどんなに価値があって、
スタッフや参加者にどんな学びがあるのか、
前回のスタッフ会議の時に振り返ったのです。

そうすると、くすぶっていた炎が再び燃え上がりました。


山屋さんは短期間しかリーダーをしていないのに、
重要なことに気づいてくれました。



アイデアが豊富で、面白い企画を思いつく人というのは、
企画の意義とかその面白さを自分だけが分かっていて、
他のメンバーと共有していないことが多いもの。

そうなると誰も良さを理解していないので、プロジェクトとしては動きません。

だから、「面白いことを発案するけど口だけ」という評価を受けてしまいます。

企画の価値を語る努力が、企画を担うリーダーには必要なのです。

私は、創造型リーダーを目指す若手ビジネスマンと学生の
コミュニティを運営しています。

名前はキャリッジウェイ・リーダーズ・アカデミー（CLA）です。

昨日、リーダーズ・アカデミーの学生スタッフとのやり取りで、
気づいたことがありました。


あるスタッフからのメールにこうありました。


> しばらく就活の方を優先させていたため、
> こちらの方の活動が疎かになっていました。


私は、これを読んでしばらくの間、感動していました。
何が感動なのか？

私はとても嬉しかったのです。
なぜなら「自立」しているからです。


どんな事に関しても他の責任にしないことが大切です。

そういう自立したマインドでないと、後悔はするし、
人は寄ってこないし、幸福感を感じられないし、、、。
根本的な成功マインドの一つです。


このスタッフの言い方はその点、自分の意思でやっている
という気持ちが伝わってきます。
就活の方を選んだのは「自分」だと。

もしこれが、
「就活が忙しかったので出来なかった」
という表現だったら、思いっきり他責ですよね。
就職活動のせいにしてます。
（数ヶ月前なら確実にそんな文面が届いていたでしょう）


結局そういう外部要因が問題じゃなくて、
自分が優先度を決めているわけです。

人のせいにしたら、そこで成長はストップします。

すべての原因は自分にあり、
自分が変わることでしか自分に降りかかる問題は解決しません。


リーダーズ・アカデミーの活動を通じて、
少しずつでも一人一人が創造型リーダーになれるように、
試行錯誤していますが、効果が見えてくると嬉しいものです。

これからも頑張りたいと思います。



■11月のリーダーズアカデミーの講師は、
財務戦略コンサルタントの石野雄一さんです。
ゴーン社長の下で日産の経営再建を支えた一人です。
→ http://www.carriageway.jp/leaders/

マネージャーを育てる方法は多くあります。
管理項目があり、手順があり・・・。

つまり、Whatを外部から教えられるのです。
管理職研修もあれば、MBAもあります。


しかし、リーダーを育成するにはどうすれば良いでしょうか？
体系化された育成項目が存在するのでしょうか？


リーダーとは、人をリードする役割を担える人です。

そういう人を外部の力で育成しようとすると、
リードするべき人物がリードされているという、
パラドックス的な問題が起こります。

やはりリーダーシップは教えられるものではなさそうです。


しかし、ただほうっておけば自発的にリーダーとしての
本領を発揮するかというと、そうでもありません。

では、一体そうすれば、リーダーは育てられるのでしょうか。


リーダーが育つ条件として大事なのは、場を与えられることです。

自分が自由に活躍できるフィールドを持つこと。
そのフィールドでは、ある程度の自由裁量があること。

こういう事がベースの条件です。

例えば、後輩に新しいプロジェクトを任せるとか、
プロジェクトの中の大きな部分を丸ごと任せるなど、
フィールドの与え方はいろいろ考えられるでしょう。


そして、次に必要なのは、
その場にとって完璧に理想な状態は何なのかを考えさせることです。

なぜなら、リーダーとは、未来を創る人だからです。


未来は手を動かして創る前に、頭の中で想像することで
まず創られます。

そういう訓練をつむことがリーダーには欠かせません。


決して、理想はこういう状態だと押し付けてはいけません。
ヒントは良いでしょう。


しかし、なるべくこういう質問をして下さい。

「今の仕事で成功したとして、それはどういう状態なの？」


すると、リーダーの中で未来が少しずつ創られていくのです。

8月27日は、キャリッジウェイ・リーダーズ・アカデミー(CLA)のセミナーを開催しました。

この組織は、私が主催はしているものの、運営は学生スタッフ（若手社会人を含む）がやってくれています。


当日は、藤井佐和子さんをゲスト講師にお呼びして、「上司マネジメントのためのコミュニケーション術」というテーマで講義をしていただきました。

後半は、現役サラリーマンの5名の方々をお呼びしてパネルディスカッション。


とにかく、セミナーが終わった時の感想は、まさに感無量でした。

ペアワークでの盛り上がりや、交流会の盛り上がりを見ていると、
今までの苦労がすべて洗い流された感じがしました。

熱い気持ちを持っている人は、日本中にたくさんいるはずです。
でも、一人一人がバラバラにいるから、なかなか燃え上がらない
のだと思います。

CLAという場を作ることで、
そんな熱が一挙に集って、沸点に到達した半日でした。

参加型であることの意味を改めて実感しました。



そして、スタッフの中のリーダーの峯岸さんの成長ぶりが非常に嬉しかったです。

最初はなかなかMLも活発にならず心配になりましたが、
いつの頃からかリーダーとしてのスイッチが入って、
プロマネとして先を読むことが出来るようになっていました。

タスクをどんどん挙げていく様子を見ていて、
非常に頼もしく思いました。

いつ助け舟を出そうかとハラハラしながら、
それでも我慢して口出しせずに待っていた甲斐がありました。


そして、体験の中でリーダーシップを体得してもらうという
CLAのコンセプトの有効性を実感しました。

これはいけますね。


他のメンバーも、それぞれの役割を果たしながら、
自分たちも成長していきましたね。

山屋さんは多くは語らないけど、
語ると熱くなって、みんなの気持ちを鼓舞してくれました。

最初から軸がぶれていなくて、本質を突いた意見を
たくさんしてくれたと思います。


実行力のある吉田さんは、
迷いながらもドキュメント作りなどをしてくれました。
アドバイスを素直に受け入れて改善する姿勢は
すごく共感が持てました。

また、多くの仲間を呼んでくれて、
すごく慕われているんだなぁと思いました。


上村さんは、セミナーを体験してもらって、
完全に火がついたようでとても嬉しかったです。
ひと皮ふた皮向けてきた感じがします。


あと私の得たものとして大きかったのは、
メンター役をしてくださった宮田さんの
チームの引っ張り方、育て方を見ることが出来たことです。

私とはスタイルの違うやり方でうまく全員をモチベートしたり、
まとめたり、個別の意見に対応したりするのを見て、
すごいなぁと思いました。

マネジメントの方法には学ぶものがたくさんありました。
なかなか他人のマネジメントは見ることができないものですので、
非常に貴重な経験をさせてもらいました。


さらに、スタッフになりたい方がセミナー後に現れたこと。
これが本当に嬉しかったです。

目指すべき方向は間違っていないんだと確信しました。
大きなうねりになって、日本を現場で支えるコミュニティに発展すればと
心から思います。


実は、数年前から「学生と社会人のギャップを埋める様なことは出来ないだろうか
？」
という問題意識があって、少し活動を始めました。
メルマガを発行したり、セミナーを開催したり。

しかし、キャッシュポイントもなく、運営も大変だったためやめてしまっていまし
た。

ですので、こういうボランティア的な活動は、
自分のビジネスがうまく行って、時間的・金銭的余裕が出来たらまたやろうかな
程度に考えていたのです。歳を取ってからのライフワークのようなものです。

しかし、今年の3月の終わりに、あるコンサルの方に助言していただいて、
「今井さんは若手ビジネスマンとか学生向けにコミュニティを作ったほうが良いよ」
と、まさに私がやりたかった方向性を言い当てたのです。びっくりしました。

「余裕はなくても、やるべきなんだ」と、
神の啓示のように思って、徐々に立上げの準備を進めて行きました。

ですから、この仕事は、私の人生の大きな部分を占めると思います。

ぜひ、CLAにご協力頂ければと思います。

昔のことを思い出すと、
私はあまり人に感謝しなかったように思います。

なぜならば、ほとんどのことは「自分でもできる」
と思っていたからです。

電車に乗っても、和食を食べに行っても、仕事をしても。

店員さんや、仕事をするスタッフに対して、
ありがとうという気持ちが薄かったように思います。

それどころか、「オレだったらもっとうまくやるのに」
ということばかり思っていました。


しかし、企業で大きなプロジェクト複数を任されるようになり、
メンバーが30名を超えるようになってくると、
自分だけでは解決できないことがたくさん起こってきます。

小さなチームのときは、詳細までアウトプットイメージを伝えて
仕事を割り当てていましたが、
30名を超えると、大きな方針以外は権限委譲して任せて、信じる、
という仕事のスタイルに変わってきました。

すると、自分では想像していなかったような、
素晴らしいアウトプットを出してくれるメンバーが
たくさんいることに気づきました。

「ここで、こういう（ITシステムの）アーキテクチャにするのか！」
「そういう風にドキュメントをまとめると読みやすいな」

という驚きや感動がありました。

そこで、「これはオレには出来ないな」とようやく自分の限界を
思い知ることになったのです。


それからでしょうか、いろんな人に「助けてくれてありがとう」
と感謝できるようになったのは。

そして、自分の想像以上のものをメンバーと共に創り上げるという、
あるべきリーダー像がそこで分かりました。

メンバーを手足として扱うのではなく、
自立した頭脳の集合体として協力しあうことを覚えたということだ
と思います。


それ以来、電車に乗っても、
「毎日あんなに正確に仕事するのはオレにはできないなぁ。
運転手さん、電車を走らせてくれてありがとう」
と思いますし、

和食を食べに行ったら、
「毎朝魚を仕入れに行くなんてオレにはできないなぁ。
店員さんありがとう」
と感謝しています。


リーダーとは、万能な人間という意味ではありません。

自分の限界を知り、足りないところを補完してくれるよう
メンバーを活躍させるのがリーダーの責務です。

そして、助けてくれるメンバーに
自然と感謝できるようになれば、
リーダーに一歩近づいたということだと思います。

成果報酬が当たり前のように日本の企業に取り入れられています。

多くは半期ごとの評価を行い、
この評価によりボーナスの額が上下します。

企業でこの制度が取り入れられた当初は、
働かないで給料を多くもらっている社員と、
多くの成果を出しているのに給料が少ない社員の
不公平感をなくすのではという期待がありました。

しかし、実際には給与計算の8割がたが勤続年数や年齢で
決まるため、不公平感の是正には程遠いものでした。

逆に弊害として、短期的な視点しか持たない社員が増えました。

長期的に大事な仕事でも、
その年の評価につながらないのであればやらない、
という社員が多く現れたのです。

リーダーはチームメンバーよりも遥か遠くを見据えていなければなりません。
それがリーダーの役割であり資質の一つです。

しかし、短期的な評価を導入することで、
真のリーダーに必要な長期的な視点が欠けた社員しか育たなくなったのです。

これは制度自体の問題でもありますし、
運用を行うマネージャークラスの問題でもあります。


一つには、目標設定時の問題があります。

成果主義を導入していても、
3年後、5年後のキャリアプランを考えさせた上で、
単年度の目標設定をさせれば、
長期的なビジョンを持って働くようになります。

しかし、多くのマネージャーは忙しさにかまけて、
各社員に目標を立てさせ、
ほとんどそのままの状態で承認します。

コメントするにしても、帳尻あわせであり、
長期的な考えからの修正ではありません。

この時点で多くの社員は、
この短期的な目標がすべてなのだと信じてしまうのです。


もう一つの問題は、評価のフィードバック時にあります。

多くの企業はABCDという4段階の評価をしています。

報酬の原資は決まっており、
A評価をもらう人数が一番少なく、
いわゆる「期待通り」という評価であるC評価をもらう人数が最も多くなります。

問題なのは、この評価の伝え方です。

マネージャーは多くの社員にC評価を伝えなければなりません。

本来「期待通り働いてくれた。ありがとう」という意味のC評価は、
ABCDの中の下から2番目です。

多くの社員は「オレは平凡な社員としてしか評価されていない」と
感じることが多いのです。

「いくら頑張っても評価されない」という感情を抱いた社員は、
さらに短期的な視野狭窄に陥り、
無難な仕事選び、無難な目標設定に走ります。

そして最も評価を得られそうな売れ筋の仕事に飛びつき、
本来最も必要な、新しい企業の未来を創る、
創造性の高い仕事は敬遠されてしまうのです。

M&Aでしか成長できない大企業は、
内部から湧き出る創造性を、
組織的に封印してしまっているのです。


本来、マネージャーは表面的なC評価という事実を伝えるだけではなく、
社員の出した成果を最大限ねぎらわなければなりません。

そして、結果を計測するだけでなく、
プロセスの評価やリーダーとしての成長という観点での
フィードバックをしなければなりません。

社内の規定で決められている評価は短期的であっても、
マネージャーは長期的な視点を持ってフィードバックしなければならないのです。

「今年は準備段階だから、あともう少しの辛抱だ。
会社の制度上、売り上げの上がらない仕事は評価できないようになっているが、
オレはお前の仕事を高く評価している。
3年後、このプロジェクトが花開いたら、盛大にやろう。」

こういった言葉が、社員に勇気を与えます。

そうすることで、
多くの社員はC評価という短期的な結果にこだわらず、
クリエイティビティの高い仕事に邁進してくれるのです。


そして何度もブログで書いていますが、
評価される側の社員は、
今の時代、評価を目標に働いてはいけません。

どれだけ成果を上げられるか。
そして自分の歩いてきた道を飾る実績をどれだけ作れるのか。

そういう志向で働く必要があります。

評価する会社や上司は、いつなくなるか分かりません。

まやかしの評価に寄りかかるのではなく、
成果と実績という決して消えない勲章をめざして頂きたいのです。