2006年07月29日

短期的な評価は、真のリーダーを産まない

成果報酬が当たり前のように日本の企業に取り入れられています。

多くは半期ごとの評価を行い、
この評価によりボーナスの額が上下します。

企業でこの制度が取り入れられた当初は、
働かないで給料を多くもらっている社員と、
多くの成果を出しているのに給料が少ない社員の
不公平感をなくすのではという期待がありました。

しかし、実際には給与計算の8割がたが勤続年数や年齢で
決まるため、不公平感の是正には程遠いものでした。

逆に弊害として、短期的な視点しか持たない社員が増えました。

長期的に大事な仕事でも、
その年の評価につながらないのであればやらない、
という社員が多く現れたのです。

リーダーはチームメンバーよりも遥か遠くを見据えていなければなりません。
それがリーダーの役割であり資質の一つです。

しかし、短期的な評価を導入することで、
真のリーダーに必要な長期的な視点が欠けた社員しか育たなくなったのです。

これは制度自体の問題でもありますし、
運用を行うマネージャークラスの問題でもあります。


一つには、目標設定時の問題があります。

成果主義を導入していても、
3年後、5年後のキャリアプランを考えさせた上で、
単年度の目標設定をさせれば、
長期的なビジョンを持って働くようになります。

しかし、多くのマネージャーは忙しさにかまけて、
各社員に目標を立てさせ、
ほとんどそのままの状態で承認します。

コメントするにしても、帳尻あわせであり、
長期的な考えからの修正ではありません。

この時点で多くの社員は、
この短期的な目標がすべてなのだと信じてしまうのです。


もう一つの問題は、評価のフィードバック時にあります。

多くの企業はABCDという4段階の評価をしています。

報酬の原資は決まっており、
A評価をもらう人数が一番少なく、
いわゆる「期待通り」という評価であるC評価をもらう人数が最も多くなります。

問題なのは、この評価の伝え方です。

マネージャーは多くの社員にC評価を伝えなければなりません。

本来「期待通り働いてくれた。ありがとう」という意味のC評価は、
ABCDの中の下から2番目です。

多くの社員は「オレは平凡な社員としてしか評価されていない」と
感じることが多いのです。

「いくら頑張っても評価されない」という感情を抱いた社員は、
さらに短期的な視野狭窄に陥り、
無難な仕事選び、無難な目標設定に走ります。

そして最も評価を得られそうな売れ筋の仕事に飛びつき、
本来最も必要な、新しい企業の未来を創る、
創造性の高い仕事は敬遠されてしまうのです。

M&Aでしか成長できない大企業は、
内部から湧き出る創造性を、
組織的に封印してしまっているのです。


本来、マネージャーは表面的なC評価という事実を伝えるだけではなく、
社員の出した成果を最大限ねぎらわなければなりません。

そして、結果を計測するだけでなく、
プロセスの評価やリーダーとしての成長という観点での
フィードバックをしなければなりません。

社内の規定で決められている評価は短期的であっても、
マネージャーは長期的な視点を持ってフィードバックしなければならないのです。

「今年は準備段階だから、あともう少しの辛抱だ。
会社の制度上、売り上げの上がらない仕事は評価できないようになっているが、
オレはお前の仕事を高く評価している。
3年後、このプロジェクトが花開いたら、盛大にやろう。」

こういった言葉が、社員に勇気を与えます。

そうすることで、
多くの社員はC評価という短期的な結果にこだわらず、
クリエイティビティの高い仕事に邁進してくれるのです。


そして何度もブログで書いていますが、
評価される側の社員は、
今の時代、評価を目標に働いてはいけません。

どれだけ成果を上げられるか。
そして自分の歩いてきた道を飾る実績をどれだけ作れるのか。

そういう志向で働く必要があります。

評価する会社や上司は、いつなくなるか分かりません。

まやかしの評価に寄りかかるのではなく、
成果と実績という決して消えない勲章をめざして頂きたいのです。
posted by ターレス今井 at 10:29| 東京 🌁| Comment(0) | TrackBack(0) | リーダーの仕事術 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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